2005年6月14日北京建筑裝飾協會會長朱希斌先生一行五人到弘高公司調研、考查。朱會長聽取了何寧董事長關于弘高公司5年增長規劃的設想和規劃，感到非常滿意，朱會長在肯定弘高近年來取得的成績和5年發展目標后，又中肯的向弘高提出了以下幾點指示：

    中國加入WTO已經4年多了，其影響不亞于20多年前中央改革開放政策的制定。裝飾行業的競爭已經從國內企業的競爭轉變為國際競爭。對于這一點我們應該有足夠的認識。
弘高公司近年來取得的成績斐然，為北京的裝飾行業爭了光，為裝飾協會爭了光。

    未來的五年，是我們國家各行各業成敗的關鍵。預計到2010年，國內企業會成長發展一批；維持生存一批，而被打垮的將會是一大批。為此特別向弘高公司的領導提出以下幾點：

一、弘高公司不應該是簡單的設計工程公司，應該是裝飾行業的管理經營集團性的公司。只有這樣，才能適應國內國際形勢發展的需要。要向國外成功的企業學習。弘高公司應該成為日本的熊谷組那樣的公司。應該跳出小圈子，謀求更大的發展。無論如何要有改變，要有飛躍。

二、千萬要搞研發。我們國家的經濟要進入良性循環，必須依賴科技進步。目前，我國的科技水平與國外相比還是很低的。我國54%的出口產品都是利用國外技術生產的產品。勞動密集性產品依然是我國對外出口的主體。我國的產品科技含量不高，競爭力很差。要扭轉這種局面，弘高作為一個大型的企業，一定要投入一定的人力物力，大搞新產品的研發工作。

三、創名優品牌。弘高公司之所以取得今天的成績，有這樣的發展，主要是基于弘高的品牌在開始形成。但差距還是很大的。創弘高品牌依然是弘高公司工作的重中之重。首先，要迅速制定弘高的標準，而這個標準要高于同行業的標準。這個標準包括：施工質量、環境保護、售后服務等等。弘高的環保標準和節能標準可以由協會幫助制定。

四、建立一支具有國際水準的設計隊伍。目前，國內設計師的水平還是遠遠落后于國際水平，還不能與國際設計師平起平坐。弘高公司要建立一支具有國際水準的設計隊伍，就一定要采取必要的措施，以激勵和培養自己的設計人員。首先，要堅決把弘高的設計部門獨立出來，將設計部門推向市場。以激發設計人員的積極性和事業心，拓展市場，參與市場競爭。 其次，要和國際的著名的設計單位保持良好穩定的合作關系和經常的聯系與溝通。學習國際先進設計理念和表現手段，采用最先進的裝飾材料和施工工藝，使弘高的設計逐步接近和達到國際水準。希望弘高公司與協會的設計聯盟經常聯系和溝通。

五、市場運作。
1、“立足北京市場”堅決不能變。要擴大在北京市場所占份額。
2、國內各地的市場方面，弘高一定要有所突破。要按照經營管理集團的模式，搶占國內市場。為此，要注意以下幾點：
A、 財務管理一定要集中，不能放任自流。
B、 要走本地化管理的路子。學習百安居的管理經驗和模式。
C、 思想教育，要對總公司和分公司的領導者和員工灌輸弘高的思想、理念和管理制度。要經常的進行培訓和考核。對考核不合格的員工要堅決予以淘汰。
如果把管理抓上去了，弘高就一定可以有大的發展。
3、學習海爾公司的經驗，參與國際競爭，打入國際市場。這方面的戰略要提到弘高管理者的議事日程上來。

六、向材料、設備要高科技、高質量。
1、 要與協會的采購聯盟網聯網，將國內、國外的高科技、新產品的材料為我所用。
2、 裝飾材料大有文章可作：
A、 建立專業化、科技化、裝配化的合作聯盟，不要搞自己的大而全材料企業。對加盟合作的專業生產廠家要提出弘高的標準與要求。
B、 弘高自身的加工生產線要提高技術含量和科技水平。
C、 在嚴格按照弘高施工標準、施工工藝的前提下，要承接小工程。以便最大化的提高弘高公司的市場占有率。
D、 加強對材料采購人員的教育與管理，制定行之有效的材料采購管理辦法，以達到規模采購，降低成本、提高質量的目的。

七、弘高公司要想保持健康穩步的發展，就要按照系列化、標準化、科學化、信息化在弘高公司全面實行制度管理。希望弘高公司加快數字信息化管理、數字化辦公的進程。按照國外的經驗，信息化管理可以大大提高辦公效率，節約管理成本30％以上。這是一場管理的革命。不能忽視。

八、弘高要想實現自己的戰略目標，就必須走強強聯合的道路。要敢于沖入市場。

九、加強人員的培養，提高員工素質。希望弘高與協會一道研究各類人員的標準，根據標準制定培訓大綱，根據培訓大綱培訓自己的員工，使其綜合素質迅速提高。

十、弘高公司要在1、2年內爭取土建總承包一級，堅持與各區縣聯合大搞土地開發項目，特別是與各級政府聯手搞策劃性的地產開發。